Еден ден во 1979-тата, Џејмс Бурк – извршниот директор на Johnson & Johnson, собра повеќе од 20 од неговите клучни компаниски луѓе во една соба, покажа на еден интерен документ на компанијата и предложи да го уништат. Воопшто не се работеше за документ што може да и наштети на компанијата. Напротив, документот со наслов „Нашите начела“ стои врамен на ѕидовите на Johnson & Johnson уште од 1943-тата и ги содржи основните морални принципи на работење на компанијата, меѓу кои имало начела од типот на „компанијата има висока морална должност кон мајките, и сите други што ги користат нашите продукти“. Понудата на Бурк всушност беше резултат на неговата загриженост дека менаџерите го сведуваат компаниското кредо на ниво на „Магна карта“ т.е. гледаат на него како на важен историски документ, но далеку од современ прирачник за модерно носење на компаниски одлуки. „Ако не живееме според него, ајде да го симнеме од ѕидот и да го искинеме“, рече Бурк, што заедно со тензијата на самата негова канцеларија предизвика гласна дебата за моралните должности во бизнисот. Состанокот заврши со реанимирање на етичкиот кодекс како важечки документ т.е. со враќање кон моралните начини на работење.
Три години подоцна, се појавија извештаи дека има смртоносно труење од Tylenol капсулите (производ на една од филијалите на Johnson & Johnson) во чикашките продавници. Реакцијата на Johnson & Johnson’s оттогаш стана златно правило за корпоративен одговор во ситуација на криза – компанијата го повлече секое шише Tylenol капсули од полиците (на ниво на целата земја), јавно ги предупреди луѓето да не го користат нејзиниот продукт и со тоа претрпе загуба од 100 милиони долари. Во моментот кога беа објавени вестите за труењето, директорот Бурк беше во авион. Одлуката за повлекување на 31 милион шишиња беше донесена во негово отсуство, но до ден денес се смета единствено за резултат на моралната лекција од пред три години што токму Бурк им ја одржа на своите менаџери, кога предложи да го уништиштат етичкиот кодекс на компанијата.
Од друга страна, го имаме Фолксваген – компанија која во скандалот со емисијата на штетни гасови се однесува како намерно да сака да го „отруе“ својот продукт, своето име и својата иднина. Процесот на носење на одлуки во критичните моменти како да е пандан на реакцијата на Johnson & Johnson, но со тоа што секој чекор е спротивен од оној на компанијата на Бурк.
Социологот Дајен Вохан ја воведе фразата „нормализација на девијантноста“ за да го опише културалното скршнување при кое нештата класифицирани како „лоши“, постепено се рекласифицираат како „океј“. Во случајот на катастрофата со спејс-шатлот Challenger, која патем е предмет на проучување на Вохан, по претходните лансирања биле воочени низа оштетувања на „О-прстените“ на шатлот. Како што посочува Вохан, после секој случај на оштетување, следела секвенца во која „техничката девијација на О-прстените од предвидените перформанси“ била редефинирана во „прифатлив ризик“. Повторувајќи го истото одново и одново, ваквото однесување прераснало во рутина која во круговите на организационите психолози се нарекува „сценарио“. Со други зборови, инженерите и менаџерите ја дефинирале ситуацијата на начин кој им овозможил да продолжат како да не се случува ништо погрешно. Суштината е во тоа што тие не глумеле дека сé е во ред, тие верувале дека сé е во ред. Ова е многу блиску до Орвеловиот концепт за двојно прифаќање (начин на однесување при кое обичните луѓе прифаќаат две заемно контрадикторни верувања како точни, најчесто во социолошки контекст), кој според Орвел е главниот метод со кој не само што бирократијата го прикрива злото од јавноста, туку и од самата себе.
Во прилог на ова, го имаме Дени Џиоја, професор по менаџмент на Penn State универзитетот, кој во 1970-те беше координатор за отповикување на продукти во Форд. Во тоа време, моделот Форд Пинто имаше тенденција да експлодира ако е удрен одзади, со сериозен ризик за запалување на патниците. Во две прилики, Џиоја и неговите соработници одбиле да го повлечат автомобилот. „Пред да отидам во Форд, жестоко ќе тврдев дека Форд има етичка обврска да го повлече моделот“, напиша Џиоја за Журналот за етика на бизнисот, 17 години откако ја напушти компанијата. „Сега исто така предавам дека Форд имаше етичка обврска да го повлече моделот. Но, додека бев таму, не почувствував силна обврска за повлекување на Форд Пинто, ниту пак паметам некаква етичка конотација на случајот“. „Па добро, што ли мислел тоа извршниот директор Џиоја во главата?“ – прашува Џиоја во контекст на своето работење во Форд. Најдобриот одговор, заклучува професорот, е дека Џиоја ама баш ништо не мислел.
***
Извршните директори се бомбардирани со информации. За да го намалат когнитивниот товар, тие се потпираат на сет од непишани „сценарија“ сугерирани од огранизацијата околу нив. Секоја организација има такви, до степен што често корпоративната култура е поистоветувана со „колекција од сценарија“. Сценаријата се несомнено ефикасни. Менаџерите не мораат премногу да размислуваат околу секој нов проблем, пишува Џиоја, бидејќи „начинот на справување со такви проблеми е однапред изработен“. Токму таму е опасноста. Сценаријата можат да содржат несовршености, кои со текот на времето можат да прераснат во сериозни проблеми, а згора на тоа ја обесхрабруваат активната анализа.
***
Според информациите што Џиоја ги имал додека работел во Форд, на пример, Пинтото не ги исполнувало критериумите за да биде повлечено од производство, иако неговиот тим веќе претходно се согласил дека постои документиран шематски дефект на одреден дел. Понатамошно размислување на било потребно. Сепак, понекогаш на виделина излегува непорекливо парче доказ, со моќ да предизвика свесно преиспитување на одлуката. Таков момент за Џиоја била посетата на едно компаниско депо (интерно познато како „Одајата на хоророт“), каде тој имал прилика со свои очи да ја види пеплосаната каросерија на Пинтото. Згрозеноста го оставила без зборови, а веднаш потоа свикал состанок. На состанокот ништо посебно не се сменило – по вообичаената дискусија за критериумите и оправданостите на отповикувањето на моделот, сите, вклучително и Џиоја, гласале „против“.
Најлошото, според Вохан, е тоа што „сценаријата“ се растегнуваат како еластичен стегач, за притоа да „вдомат“ сé повеќе простор за девијација и скршнување од исправниот пат. На пример, Morton-Thiokol – компанијата изведувач на НАСА, задолжена за градба на споменатите О-прстени, побарала телеконференција токму на ноќта на фаталното лансирање на Challenger. По претходните лансирања, нејзините инженери забележале поинаква штета на О-прстените од онаа што ја имале видено претходно. Сомневајќи се дека главниот фактор е студот, а со оглед дека прогнозата предвидувала временски температури близу нулата, инженерите на Morton-Thiokol препорачале откажување на лансирањето – нешто што никогаш претходно го немале направено. Проблемот бил што датата и анализите што и ги испратиле на НАСА за да го поткрепат тврдењето биле исти со оние од порано, а во кои инженерите тврделе дека шатлот е безбеден за полетување. НАСА ја уловила неконзистентноста, а по критиката упатена кон нивниот изведувач, инженерите на Morton-Thiokol биле премногу засрамени и не успеале да го променат „сценариото“ што го изградиле со претходните извештаи. Препораката за откажување на лансирањето била сменета во наредба за лансирање.
Назад на Фолксваген. За да инсталираш „поразителна направа“ во стотици илјади автомобили мораш да си притаен, подмолен, а со тоа и да имаш силна намера. За да се разбере таквото однесување, треба да се погледне кон поспецифичен сет од примери, како оној на американскиот воздухопловен скандал од 1968-та, кога Б.Ф. Гудрич произвел авионска кочница за која многу од вработените знаеле дека ќе потфрли. Кога кочницата била тестирана во воената база Едвардс, буквално се стопила. Според професорот по етика во Бизнис школата на Харвард – Џозеф Бадарако, постапките на Елдрич, како и на Фолксваген, навидум делуваат како чисто лудило, но се сосема рационални на индивидуално ниво – финалната одлука да се продолжи со мамење е само логичен крај на една долга секвенца. И двете започнуваат со ветување што никогаш не требало да биде дадено. Гудрич, кој бил очаен да се врати на позиција на главен добавувач на Авијацијата, по една претходна пратка на дефектни кочници, ветил кочница што е ултра-евтина и ултра-лесна. Прелесна, како што се покажало. Кога прв пат била тестирана во лабораториите на компанијата, прототипот се вжештил до степен што добил црвена боја и почнал да исфрла усвитени парчиња метал. Но, додека еден од младите инженери да открие дека изворот на проблемот е самиот дизајн (еден од постарите инженери имал згрешено во пресметките), тркалата со кочниците на Гудрич биле веќе во производство. Свои компоненти веќе имале понудено и конкурентите, а потребниот редизајн ќе го пробиел временскиот рок и ќе го исфрлел Гудрич од трката. На младиот инженер му било речено да продолжи да тестира и не била преземена никаква друга акција.
Кочницата продолжила да откажува. За време на 13-те последователни тестови биле потребни речиси натчовечки напори за да може кочницата да ги издржи потребните 50 симулирани слетувања. Според Кермит Вандивер, дата аналитичар во тест-лабораторијата, биле користени дури и вентилароти за ладење. Деформираните делови биле машински враќани во форма помеѓу тестирањата. Тест-инструментите биле намерно погрешно калибрирани. Ни тоа не помогнало. На еден од тестовите, тркалото продолжило да врти дури 4.8 километри по активирање на кочницата. И покрај сé, на Вандивер и колегите им било речено да подготват извештај според кој кочницата е квалификувана за употреба.
„Единствената одлука што ми остана е да решам дали ќе станам дел од измамата“, пишува подоцна Вандивер. Одбивање на наредбата ќе значело негово губење на работата. Вандивер ќе останел 42-годишен татко со 7 деца и нова куќа на кредит, без работа и со чиста совест. „Ама, сметките не можат да се платат со лична сатисфакција, ниту ратите за куќата со етички принципи“, вели тој. Вандивер поминал цел месец креирајќи го лажниот извештај. Подоцна, Авијацијата побарала да ги прегледа и сировите тест анализи, по што тој се повлекол од работното место и станал новинар.
Секој од овие настани се сложува во шемата што одново и одново се јавува во корпоративните скандали, а почнува со фантастични ветувања и невозможни мисии. Официјалните лица на НАСА ветија „рутинска и економична“ шатл-програма која требаше да лансира 60 пати годишно – цел што се покажа извонредно оптимистична. Претседателот на Форд – Ли Ијакока, бараше автомобил што нема да биде потежок од 900-тина килограми и ќе чини помалку од 2.000 долари, и тоа за само 25 месеци. За да се забрза процесот, производствената опрема беше произведувана истовремено со автомобилот. Тоа значеше дека за репозиционирање на резервоарот за гориво на Пинтото ќе требаше и да се редизајнира фабричката опрема. Сето тоа го постави персоналот во позиција под огромен притисок.
***
Психологијата покажува дека луѓето имаат тенденција да ја потценуваат веројатноста за идните лоши исходи. Истражувањата велат дека кога луѓето се под емоционален стрес, оваа тенденција уште повеќе се засилува. Луѓето се склони да одберат одлуки со кои ќе ја избегнат непријатноста во блиска иднина, макар и по цена на зголемен ризик на подолг рок. Соочени со неминовната блискост на гневот на шефот или со можноста за идно „удирање од глава“ од страна на некоја клиент-компанија, многумина ќе се фокусираат да го одбегнат она првото.
Тоа не значи дека таквата реакција е оправдива. Но е предвидлива. Она што Џејмс Бурк, директорот на Johnson & Johnson, го направил, е тоа што ги предвидел можните резултати на ваквите притисоци, уште пред тие да бидат создадени. Реагирал со сет од „контра-сценарија“, со свесен напор да ги заузда несвесните критериуми кои ги креираат одлуките во неговата компанија.
Фердинанд Пиеч, директорот на Фолксваген пред скандалот, од друга страна, не е Џејмс Бурк. На судењето од 2008-ма за корупција, во кое еден од управниците на компанијата заврши во затвор, Пиеч го препиша масовното трошење на компаниски средства на проститутки како „обични нерегуларности“. Од друга страна, нападна еден од адвокатите дека погрешно спелувал Ламборџини со зборовите: „Тие што не можат да си дозволат таков автомобил, треба барем точно да го изговараат“. Ова се случуваше на почеток на измамата со емисии.
„Културата започнува од врвот“, рече еден бизнисмен во едно не многу дамнешно интервју. „Ама не започнува со фини зборови. Вработените ќе прогледаат низ празната реторика и ќе ја имитираат природата на највисокиот менаџмент во донесувањето на одлуки. Цврсто воспоставен кодекс на однесување може да биде извлечен од само една одлука на извршниот или финансискиот директор“, вели Ендрју Фастоу – поранешен извршен директор на Enron, кој помина повеќе од 5 години во затвор. Заклучокот е: Одлуките можат да се резултат на културата. Но, културата е резултат на одлуките.
